Производство и продажа изделий из металла

Компания пришла к нам с достаточно распространённой ситуацией: продукт востребован, отдел продаж укомплектован, реклама и SEO работают, менеджеры много звонят — но коммерческий результат не соответствует объёму вложенных усилий. В отделе работали пять менеджеров, однако большая часть их времени уходила на самостоятельный поиск клиентов и административные задачи, а руководители не получали целостной картины по воронке и эффективности работы.

На поверхности это выглядело как проблема продаж. Но после разбора стало понятно: слабым звеном были не менеджеры сами по себе. Компания не имела единой коммерческой системы.

Что увидели при диагностике

Менеджер отвечал практически за весь цикл сделки: искал клиента, отправлял прайс, готовил документы, выставлял счёт, контролировал отгрузку. В результате сотрудники были перегружены операционной работой, сделки зависали, а часть обращений фактически терялась. При этом данные не были собраны в единую управленческую модель.

Руководитель не мог быстро увидеть:

Что изменили в коммерческой системе

1. Пересобрали организационную модель

Одним из первых решений стало разделение функций.
Вместо модели, где менеджер делает всё самостоятельно, внедрили связку: менеджер + ассистент.

На четырёх менеджеров оказалось достаточно одного ассистента. Менеджеров освободили от части расчётных, документальных, логистических и других непрофильных задач, чтобы они могли концентрироваться на работе с клиентами и развитии сделок.

Что изменилось системно

2. Перестроили клиентскую работу

Клиентскую базу проранжировали и разделили на группы, закрепив за менеджерами отдельные сегменты. Для партнёров переработали коммерческое предложение.

Это важный момент.
До изменений менеджеры просто занимались большим количеством активности. После изменений появилась логика: кому мы продаём → что предлагаем → кто отвечает за сегмент → каким должен быть следующий шаг.

Именно с этого начинается управляемая воронка.

3. CRM превратили из хранилища данных в инструмент управления

CRM была интегрирована с реальным процессом продаж:

Дополнительно подключили IP-телефонию, чтобы анализировать коммуникации с клиентами, а позже — контроль качества.

Это хорошо иллюстрирует один из принципов нашей методологии:
CRM не создаёт коммерческий процесс. Сначала нужно спроектировать процесс — и только затем автоматизировать его.

4. Связали продажи и маркетинг

До проекта компания уже вкладывалась в продвижение, но руководителю было сложно определить реальную эффективность каналов.
Мы подключили сквозную аналитику Roistat и начали оценивать рекламу не по количеству трафика, а по тому, какие источники в конечном счёте приводят покупателей.

Параллельно была перенастроена реклама в Яндекс.Директе под наиболее востребованные продуктовые запросы. По данным исходного кейса, тестовый бюджет составлял 10–15 тыс. ₽, а новая входящая модель стала существенным источником продаж.
Таким образом маркетинг перестал существовать отдельно от отдела продаж.

Появилась связка:
рекламный источник → заявка → менеджер → этап сделки → продажа → аналитика результата.

5. Перестроили стандарты продаж и управление командой

Менеджеры получили:

То есть изменение не ограничилось обучением сотрудников.
Сначала изменили саму среду, в которой они работают, а затем закрепили новое поведение через процессы, данные и контроль.

Как выглядела архитектура изменений

На языке программы «Архитектура коммерческой системы 3.0» в проекте одновременно работали несколько элементов:

Именно поэтому результат появился не благодаря одному «волшебному» инструменту.
Изменилась взаимосвязь между элементами коммерческой системы.

Результат

То есть фактически речь шла о росте оборота примерно в 12 раз относительно исходной точки.
При этом принципиальным результатом было не только увеличение продаж.

Появилась система, в которой руководители могли видеть состояние сделок, контролировать работу сотрудников и получать управленческую информацию без постоянного ручного присутствия в отделе.

Что важно увидеть будущему архитектору коммерческой системы

Результат появился потому, что изменения шли связано:
организационная модель → клиентская сегментация → процесс продаж → CRM → маркетинг → аналитика → управление.

Именно такой способ мышления мы развиваем в Академии.

Руководитель перестаёт спрашивать: «Какой инструмент ещё внедрить?», и начинает спрашивать: «Где сейчас находится главное ограничение коммерческой системы и какие связанные элементы необходимо изменить, чтобы получить результат?»

© 2026 Бизнес-Архитектор. Все права защищены.

Программу ведёт лично
Михаил Командышко.