Логистика и международные перевозки

Компания F2B Logistics запускала новое направление — «белую» логистику из Китая с полноценным документооборотом для российских компаний и продавцов на маркетплейсах.

На старте ситуация была практически с нуля: в новом направлении не было сформированного отдела продаж, клиентской базы фактически не существовало, оставались только два небольших постоянных клиента. При этом сам продукт был сложным: расчёт перевозки, подбор кодов ТН ВЭД, разрешительная документация, маркировка, таможенное оформление. А клиенту нужно было доверить новому поставщику не просто покупку, а весь процесс доставки дорогостоящего груза.

На первый взгляд задача звучала просто: нанять менеджеров и начать продавать. Но в сложных B2B-продажах это почти гарантированный путь к дорогим ошибкам. Если сначала нанять людей, а потом разбираться, кому они должны продавать, как считать услугу, что говорить клиенту, какие этапы фиксировать в CRM и откуда получать обращения, команда быстро погружается в хаос.

Поэтому мы начали не с найма. Мы начали с архитектуры коммерческой системы.

Точка А

Перед запуском нового направления отсутствовало сразу несколько критических элементов:

Что сделали

1. Сначала разобрали рынок и стратегию

Первый этап — не поиск менеджеров, а понимание того, куда именно мы собираемся их выводить.

Мы провели анализ более 15 игроков рынка, изучили предложения конкурентов, особенности продукта и клиентские сценарии. Для сложной логистики это особенно важно. Клиент покупает не просто цену за килограмм или контейнер.

Он оценивает:

То есть сама модель продажи должна была строиться вокруг доверия и экспертизы, а не только вокруг стоимости перевозки.

2. Создали технологию продажи до появления команды

Следующим шагом сформировали основу, по которой будущие менеджеры смогут работать.

Он оценивает:

Это один из принципиальных моментов этого кейса. Мы не нанимали менеджеров в пустую систему, рассчитывая, что хорошие продавцы сами всё придумают. Сначала определили технологию. И только потом начали масштабировать её через людей.

3. Спроектировали воронку и CRM

В Bitrix24 была создана детальная воронка из 18 этапов — от первого контакта до фактической доставки груза.

В данном случае продажа не заканчивалась выставлением счёта. Коммерческая система должна была видеть весь клиентский путь:
обращение → квалификация → расчёт → согласование → договорённость → перевозка → оформление → доставка.

Это позволило связать продажи и исполнение услуги в один процесс.

Для руководителя CRM стала не просто местом хранения контактов, а способом видеть:

4. Только после этого начали формировать команду

Когда процесс был спроектирован, перешли к найму. Получили более 500 откликов, провели серию собеседований и отобрали двух сильных менеджеров с релевантным опытом в логистике.

Для новых сотрудников сделали недельную программу адаптации с погружением в:

То есть новый сотрудник не приходил в компанию со словами: «Вот база. Попробуй что-нибудь продать». Он входил в уже спроектированную коммерческую среду.

5. Подключили системное привлечение клиентов

После того как отдел был готов обрабатывать спрос, начали масштабировать входящий поток. Запустили Яндекс.Директ. После оптимизации стоимость заявки составила около 700 ₽, а собственный лендинг начал давать примерно 80–120 обращений в месяц.

Здесь важна именно последовательность. Мы не начали с того, чтобы купить сотни лидов. Потому что реклама в неподготовленный отдел обычно только быстрее выявляет все его слабые места.

Сначала: процесс → CRM → база знаний → команда. И только потом: масштабирование трафика.

6. Связали маркетинг с продажами через аналитику

Подключили Roistat и начали видеть не только стоимость клика или заявки, но и дальнейшее движение клиента по коммерческой системе. Это позволило смотреть на маркетинг не как на отдельное подразделение.

Для коммерческого руководителя имеет значение вся цепочка: реклама → заявка → квалификация → сделка → выручка. Именно такой подход позволяет принимать решения не по ощущениям: «кажется, реклама работает» или «менеджеры говорят, что лиды плохие», а по фактическим данным.

7. Создали управленческий ритм

После запуска команды система не была оставлена работать сама по себе.

Регулярно проводили планёрки с разбором:

Таким образом появилась обратная связь: данные → управленческое решение → действие менеджера → новый результат. Именно этот цикл превращает набор инструментов в систему управления.

Как выглядела архитектура проекта

Если переложить этот кейс на методологию «Архитектура коммерческой системы 3.0», мы последовательно собрали несколько взаимосвязанных элементов.

Главное здесь не количество внедрённых инструментов.
Главное — порядок, в котором они появились.

Что не сработало

В проекте были и гипотезы, от которых пришлось отказаться. Например, протестировали привлечение через колл-центр. Стоимость заявки получилась около 3 500 ₽, но ни одного клиента этот канал не принёс.

Это важная часть системного управления. Архитектор коммерческой системы не обязан заранее угадать каждый работающий канал.
Его задача — быстро построить гипотезу, получить данные и принять решение: масштабировать, изменить или отключить.

Также в проекте проявилась сезонность: после сильного июля последовал спад в августе–сентябре. Это потребовало учитывать сезонные колебания в дальнейшем планировании, а не воспринимать один рекордный месяц как новую постоянную норму.

Результат через 7 месяцев

Через семь месяцев новое направление вышло примерно на 37 млн ₽ оборота в месяц

Дополнительно:

Но для нас главный результат кейса даже не цифра 37 млн. Гораздо важнее другое.
Вместо идеи: «давайте наймём продавцов и заставим их продавать» появилась система:
рынок → продукт → технология продаж → CRM → команда → маркетинг → аналитика → управление.

И уже эта система начала создавать коммерческий результат.

Что важно увидеть будущему архитектору коммерческой системы

Поэтому основной урок этого кейса очень простой:
Не существует универсального «первого инструмента».Есть правильная последовательность построения коммерческой системы.

Сначала нужно понять рынок и клиента. Затем спроектировать сам процесс. Подготовить технологию. Настроить инфраструктуру. Создать команду. И только после этого масштабировать спрос и управление.

Именно в этом разница между руководителем, который собирает отдел из отдельных инструментов, и архитектором коммерческой системы, который заранее понимает, каким образом все элементы должны работать вместе.

© 2026 Бизнес-Архитектор. Все права защищены.

Программу ведёт лично
Михаил Командышко.