Федеральная сеть магазинов оборудования для кондиционирования, вентиляции и холодоснабжения

Компания — федеральная розничная сеть с более чем 30 магазинами по России. Основная часть клиентов — B2B: монтажники, профильные компании, заводы, производители холодильного оборудования. Меньшая часть — розничные покупатели. Отдел продаж находился в Самаре и обрабатывал обращения клиентов по всей сети.

На старте в отделе было всего два менеджера. В высокий сезон они физически не справлялись с потоком обращений.
Компания попробовала решить проблему самостоятельно и создала дополнительный кол-центр.

Логика выглядела разумно: больше звонков → больше операторов → разгрузим менеджеров → увеличим продажи. Но результат практически не изменился. И это хороший пример того, почему локальное усиление одного элемента не всегда помогает, если не разобрана вся коммерческая система.

Что показала диагностика

Проблема оказалась значительно шире простой нехватки сотрудников.

1. Кол-центр не разгружал отдел

Операторы не могли самостоятельно закрыть даже простые организационные вопросы и в большинстве случаев просто переводили звонок менеджеру. Появилось дополнительное звено, но нагрузка на продавцов почти не снизилась. То есть компания увеличила количество людей в процессе, но не изменила сам процесс.

2. CRM использовалась как записная книжка

Система была внедрена, но почти не помогала:

CRM существовала технически, но ещё не стала частью коммерческой архитектуры.

3. Клиентский сервис ухудшал продажи

На картах рейтинг магазинов находился примерно в диапазоне 3,7–4,2 балла.
Причём основные претензии клиентов были связаны не с качеством товара, а именно с сервисом и манерой общения менеджеров.

Это важный момент. Продажа не заканчивается наличием хорошего продукта.
Если коммуникация разрушает доверие, компания теряет деньги уже внутри собственной системы.

4. Менеджеры тратили время на работу, которую можно было стандартизировать

Большая часть звонков вообще не требовала работы продавца.

Клиенты спрашивали:

По анализу звонков лишь 6–7% обращений были действительно целевыми продажами, остальные в основном носили организационный характер. То есть дорогое время менеджеров расходовалось не на продажи.

Главная задача проекта

Нужно было не просто добавить ещё сотрудников. Нужно было создать отдел с большой пропускной способностью, который сможет переживать сезонный рост спроса без потери клиентов и качества обслуживания. Поэтому работу разделили на несколько взаимосвязанных направлений.

Что изменили

1. Перестроили работу с входящими обращениями

Первым делом отделили реальные продажи от большого объёма повторяющихся организационных вопросов.
Для типовых обращений начали использовать автоматизированные сообщения из Bitrix24.

Менеджер мог отправить клиенту готовую ссылку с актуальной информацией:

Вместо постоянного ручного объяснения появилась стандартизированная система. Дополнительно CRM интегрировали с 1С, благодаря чему менеджеры получили возможность быстрее проверять наличие товара. В результате удалось стандартизировать значительную часть повторяющихся запросов и высвободить время продавцов.

2. Убрали лишнее звено из организационной модели

После анализа стало понятно, что отдельный кол-центр не создаёт дополнительной ценности. Он просто перенаправляет клиента дальше. Поэтому от этой конструкции отказались.

Компания одновременно:

Это хороший пример принципа:
Коммерческую систему не всегда нужно усложнять. Иногда лучший результат даёт удаление лишнего элемента.

3. Увеличили пропускную способность самой команды

После оптимизации процессов стало понятно, сколько людей действительно требуется для обработки спроса. В отдел нашли трёх новых менеджеров и дополнительно оставили несколько резервных кандидатов.

Это принципиально отличается от подхода: «У нас много звонков — срочно наймём людей».
Сначала был исправлен процесс. После этого уже масштабировалась команда.

4. Создали систему адаптации и обучения

Продукт компании достаточно сложный — около 800 SKU, плюс технические особенности монтажа, профессиональный сленг, ассортимент разных поставщиков и специфика работы с оборудованием. Если каждый новый сотрудник осваивает такой объём информации самостоятельно, компания становится зависимой от опытных коллег и личных объяснений руководителя. Поэтому знания были систематизированы.

Собрали:

В результате появилась полноценная база знаний, которая стала частью системы адаптации менеджеров.

5. Связали сервис и продажи

Отдельно изменили стандарты общения. И это важно для понимания коммерческой системы. Если смотреть только на классическую воронку: звонок → сделка → деньги, можно не заметить, что качество коммуникации напрямую влияет и на другие показатели.

К ним относятся:

Поэтому клиентский сервис в этом проекте был не «дополнительной функцией». Он стал частью продаж.

Как выглядела архитектура изменений

Если переложить проект на модель «Архитектура коммерческой системы 3.0», здесь были затронуты сразу несколько элементов.

Главное изменение снова произошло не в одном инструменте.
Изменилась связь между клиентским потоком, технологиями, командой и процессами.

Результат

За первые три месяца была полностью настроена работа отдела:

Через шесть месяцев процент выполнения плана по отношению к показателям аналогичного периода прошлого года вырос в 3 раза.

Что важно увидеть будущему архитектору коммерческой системы

Этот кейс хорошо показывает одну из самых распространённых управленческих ошибок: видеть проблему и сразу добавлять ресурс.

Но дополнительный ресурс внутри неправильно спроектированного процесса часто просто увеличивает стоимость хаоса.

В этом проекте результат появился после другой последовательности: анализ клиентского потока → упрощение процесса → автоматизация типовых задач → изменение организационной модели → найм → адаптация → клиентский сервис → управление.

И это один из ключевых навыков архитектора коммерческой системы. Не спрашивать: «Чего нам добавить?»
А сначала выяснить: «Какой элемент здесь лишний, какой перегружен и где находится настоящее ограничение системы?»

© 2026 Бизнес-Архитектор. Все права защищены.

Программу ведёт лично
Михаил Командышко.