Оптовая торговля строительными материалами

Один из самых показательных проектов «Бизнес-Архитектора» — крупная компания, продающая строительные материалы оптом.

Это принципиально важный кейс, потому что здесь не было ситуации «продаж нет, нужно всё создать с нуля». Наоборот.
Компания уже была крупной, с оборотом около 800 млн ₽ в год. Продажи шли, клиенты были, маркетинг работал. Но собственник видел другое: компания выросла до определённого масштаба, а коммерческая система — нет.

Следующая цель находилась уже примерно на уровне 1,2 млрд ₽ оборота, и достигать её простым увеличением рекламного бюджета было неправильно. Нужно было найти внутренний резерв роста. Именно поэтому задача проекта звучала не как: «Как получить больше лидов?», а гораздо шире: «Что внутри действующей коммерческой системы мешает компании использовать уже существующий потенциал?»

Точка А

На поверхности бизнес выглядел вполне благополучно: большой оборот, работающий рынок, поток клиентов, менеджеры, реклама.

Но внутри коммерческого блока накопилось несколько системных ограничений:

Главный диагноз

В подобных компаниях очень легко сделать неверный вывод: «Нам просто нужно больше продаж».

А значит:

Что изменили

1. Разделили разные типы продаж

Одно из ключевых решений — перестроить структуру коммерческого блока.
Мы выделили два разных направления: работа с входящим спросом и активные продажи.
Это кажется простой организационной мерой, но на самом деле за ней стоит фундаментальный принцип коммерческой архитектуры.

Клиент, который сам обратился в компанию, и потенциальный клиент, которого нужно самостоятельно найти, требуют:

Когда всё это смешано внутри одной должности, руководитель видит общую активность, но плохо понимает эффективность отдельных источников роста. После разделения появилась возможность управлять каждым каналом отдельно.

2. Пересобрали воронку продаж

Следующим этапом стала сама технология движения клиента.
Провели аудит текущей воронки, определили точки потерь и заново настроили этапы работы.
Задача была не просто сделать красивую схему в CRM. Нужно было ответить на управленческие вопросы.

3. CRM связали с реальным процессом управления

CRM была доработана под новую структуру продаж.

Настроили:

Таким образом CRM начала выполнять не только функцию хранения клиентской информации. Она стала источником данных для принятия решений руководителем. И это принципиальная разница.

CRM как база клиентов помогает менеджеру.
CRM как модель коммерческого процесса помогает РОПу управлять будущим результатом.

4. Стандартизировали работу менеджеров

После изменения процесса разработали скрипты и регламенты. Но здесь важно понимать правильную последовательность.

Мы не начали со скриптов. Сначала выяснили: кому продаём → как устроено движение клиента → какие задачи выполняет сотрудник → где происходят потери. И только потом закрепили правильную работу в стандартах.

Потому что скрипт, написанный поверх неправильного процесса, редко меняет результат компании.
Регламенты должны фиксировать уже спроектированную систему, а не заменять её.

5. Перезапустили систему найма

Для дальнейшего роста требовалась не только действующая команда. Компания должна была научиться системно воспроизводить сильных сотрудников. Поэтому отдельно пересобрали найм менеджеров и руководителя отдела продаж.

Это важный элемент коммерческой архитектуры. Если рост компании зависит от того, удастся ли случайно найти ещё одного хорошего продавца, масштабирование всегда будет ограничено.

Система должна отвечать на вопросы:

Тогда найм перестаёт быть эпизодической кадровой задачей и становится частью системы роста.

6. Перестроили мотивацию и KPI

Следующий слой — управление поведением команды. Были пересмотрены мотивация и показатели сотрудников.
Здесь важен простой принцип: человек системно делает то, за что система управления его поощряет и что руководитель регулярно контролирует.

Если компания хочет увеличивать выручку, но мотивация стимулирует только объём сделки, можно потерять маржу. Если нужен активный поиск клиентов, но KPI измеряют только итоговую выручку, сотрудник будет работать преимущественно с самым простым входящим спросом.

Поэтому показатели должны быть связаны не только с итоговыми деньгами, но и с теми действиями, которые формируют будущий результат.

7. Связали продажи с маркетингом

Отдельно была оптимизирована работа с входящим трафиком и взаимодействие отдела продаж с маркетингом.
Для компании с крупным оборотом это критически важно.

Маркетинг не должен жить показателями: клики → заявки → стоимость обращения.
А отдел продаж отдельно: звонки → счета → выручка.

Коммерческий руководитель должен видеть всю цепочку:
источник клиента → качество обращения → обработка → конверсия → сделка → выручка → экономика.

Только тогда можно понять, нужно ли компании действительно увеличивать рекламный бюджет или сначала эффективнее использовать тот спрос, который уже есть.

Как выглядела архитектура изменений

Если переложить проект на методологию «Архитектура коммерческой системы 3.0», здесь одновременно изменялись несколько связанных элементов.

Все эти элементы нельзя было менять независимо друг от друга.

Изменение структуры влияло на CRM.
Новая воронка — на KPI.
KPI — на мотивацию.
Маркетинг — на нагрузку команды.
Найм — на возможность масштабировать новую модель.

Именно эта взаимосвязь и превращает набор инструментов в коммерческую систему.

Результат

По итогам проекта компания получила около +30% к годовому обороту. Этот результат сейчас также используется «Бизнес-Архитектором» как один из ключевых кейсов системной перестройки B2B-продаж. Но гораздо важнее самой цифры то, за счёт чего появился рост.

Компания не удвоила рекламный бюджет. Не сделала ставку только на одного сильного продавца. Не ограничилась установкой CRM или новыми скриптами. Была пересобрана сама модель коммерческой работы: структура → воронка → CRM → команда → найм → мотивация → показатели → маркетинг.

В результате существующий масштаб бизнеса стал опираться на более управляемую систему.

Что важно увидеть будущему архитектору коммерческой системы

Этот кейс принципиально отличается от проектов, где отдел создаётся с нуля.
Здесь компания уже продавала на сотни миллионов рублей.

И именно в таких компаниях часто появляется самая опасная иллюзия:
«Раз мы выросли до этого уровня, значит, система у нас уже есть».

Не обязательно.

Бизнес может долго расти за счёт:

Но на определённом масштабе хаотичная модель достигает потолка. Следующий рост требует уже другого способа управления. И задача РОПа или коммерческого руководителя здесь не в том, чтобы ещё сильнее давить на менеджеров.

Нужно увидеть всю архитектуру:

И только после этого выбирать инструмент. В этом и заключается переход: от управления отделом продаж — к управлению коммерческой системой.

© 2026 Бизнес-Архитектор. Все права защищены.

Программу ведёт лично
Михаил Командышко.